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いつもお世話になっております。

PHJの堀内です。

先日、東京商工リサーチが、こんなデータを発表していました。

「2023年上半期の「後継者難」倒産 過去２番目の209件」

2023年上半期（1-6月）の後継者不在に起因する「後継者難」倒産（負債1,000万円以上）は209件（前年同期比7.1％減）で、上半期では2年ぶりに前年同期を下回ったが、調査を開始した2013年以降、最多だった前年同期（225件）に次ぐ2番目の多さで、依然として高水準をたどっているとのこと。

 

いわゆる「2025年問題」。

2025年には、約800万人いる全ての「団塊の世代」（1947～1949年生まれ）が後期高齢者（75歳以上）となることで、
国民の5人に1人が後期高齢者という超高齢化社会を迎え、様々な問題があるのですが、その一つが、「事業承継」です。

2025年には経営者が70歳以上の中小企業が約245万社にまで増加し、その約半数を占める127万社では後継者が決まっていないといわれ、この問題をこのまま放置すれば、約650万人の雇用、約22兆円に及ぶGDPが失われる可能性があると言われています。

 

ちなみに、「事業承継」と「事業継承」という言葉ですが、

会社の経営理念や経営ビジョンを引き継ぎ、事業の発展を目指すといった場合に「事業承継」を使い、一方で「事業継承」を用いるのは、後継者が会社の経営権や財産を引き継ぐなど地位を引き継ぐ場合とのことです。

 

承継＝先代の経営に対する考え方や経営理念などを引き受けるイメージ

継承＝具体的な会社としての立場や財産を引き受けるイメージ

 

法律用語や税制上の呼称には「事業承継」の方が使われており、中小企業庁でもそれにならっています。
ただし、2つの使い分けには曖昧な点も多く、どちらを使用しても大きな問題ではないとされていますが。

 

介護業界の経営者の皆様にとっても「事業承継」は大きな課題ではないでしょうか。

「事業承継」とは、経営理念や経営ビジョンを引き継ぎ、事業の発展を目指すことですが、「生き残る」ということですね。

「生き残るため」に、今、何が必要でしょうか。

明確な理念とビジョンです。

後継者の育成です。

また、「真っ当な心」ではないでしょうか。

 

先週、企業の不正請求などの不祥事が話題になっていました。

創業者は、日本テレビの取材に対し、「今回の事態について、極めて重く受け止めており、お客様はじめ関係者の皆様に深くお詫び申し上げます。組織風土改革をはじめとする、再発防止に全力で取り組んでまいります。」とコメント。

 

これでは、駄目でしょうね。

組織風土は「組織（部署やチームなど）における明確なルールや価値観」であり、企業風土は「企業全体における明確なルールや価値観」を指します。

この創業者は、「組織風土改革」と。

一部署の問題ではないです。

企業全体の風土を改革しなければならないのです。

「再発防止に努めます。」

不祥事は、何度目ですか。再発しているではないですか。

今回の不祥事に対して、「真っ当な心」で反省すべきです。

（独り言です。）

 

介護業界の経営者の皆様！

介護業界の大変革の時です。

「事業承継」のために、未来のために、今、何をしなければならないのか？

そのご提案をさせていただくためにセミナーを開催させていただきます。

是非、ご参加をご検討ください。

 

「2024年＆2027年介護報酬改定生き残るための戦略＆認知症あんしん生活実践研究会」

無料説明会を、皆様のご要望により開催が決定しました！

 

・7月28日（金）13時30分～15時30分

・7月29日（土）10時～12時

・7月29日（土）13時30分～15時30分

 

下記LPをご高覧いただき、お申込みをお願いします。

https://semican.net/event/posthuman/ohjtyu.html

 

いつもお世話になっております。

PHJの谷本です。

 

 

介護業界の経営者たちは日々、チームの動向や個々のパフォーマンスを管理し、向上させることに挑んでいます。

 

その中で、我々が学ぶべき一つの考え方が、伝説の野球監督・野村克也氏の考え方です。

 

彼は優秀な人にはギャップフィードバックを、普通の人には褒めと激励を、やる気のない人や頑張ることを諦めた人は無視するというアプローチを提唱しました。

 

この考え方をパレードの法則（労働の80%は20%の人間によって成されるという理論）と組み合わせて考えると、次のような洞察が得られます。

 

1. 1.トップパフォーマーへのギャップフィードバック： 介護業界における優秀な人々、つまりパレードの法則で言うところの20%の人々は、組織の結果を大きく左右します。彼らは自己啓発を求め、自己成長のために挑戦を求めています。彼らに対しては、ギャップフィードバックを提供することで、彼らが成長し、さらなる成果を上げることが可能になります。これにより、彼らは最大限のパフォーマンスを発揮し、介護の質を高めることができます。

 

2. 2.中間層への褒めと激励： これらはパレードの法則で言うところの60%の人々で、組織の大部分を担っています。彼らの努力を認め、さらなる成長を促すために「褒めと激励」を行いましょう。彼らは介護業界の基盤を支えており、その働きが業務の安定性やサービス品質に大きく影響します。そのため、定期的な激励と、彼らの成果を褒めることで、彼らのやる気とコミットメントを維持し、パフォーマンスを向上させることができます。

 

3. 3.パフォーマンス低下層への対応： 【経営者の場合＝理事長・代表取締役社長：限定です！】やる気のない人々、頑張ることを諦めた人々、これがパレードの法則の残りの20%の人々です。彼らに対しては、野村氏のアドバイスに従って無視するか、適切な訓練とサポートを提供することで改善を試みることが必要です。彼らが改善の意志を見せない限りは「無視」を選択するというのが野村監督の戦略です。これは、経営者の限られたリソースと時間をより効果的に利用するための戦略とも言えます。

 

この場合の20％・60％・20％は組織の中の役割・位置・責任・権限などの階層で別れるのではなく、あくまでも「その人間がどうか？」で識別することにご留意ください。

何が言いたいかと言えば、役職者であるにも関わらず、やる気のない人々、頑張ることを諦めた人がいた場合、即刻部下がいないポストに異動させるのは当然であることが前提です。

 

大自然の中にある森の生態系を通して考えてみましょう。

 

森の中には多種多様な生命が存在します。

 

それぞれの動物は、その生息環境に適応する能力と、特異な生態を持っています。ここで考えてみましょう、これらの動物たちを介護業界の職員と見立て、20-60-20の法則で考えるとどうなるでしょうか？

 

まず、森の中の動物たちの20%は、強靭で巧みな狩猟者――彼らは森の頂点に立つ存在です。これらは、あなたの経営する法人の職員の中で最も優秀で熱心なパフォーマーに相当します。彼らに対しては、彼らの高いスキルと経験をさらに活かすための「ギャップフィードバック」が必要です。これにより、彼らの自己成長を促し、介護業界全体への貢献を最大化できます。

 

次に、森の中の動物たちの中心を占める60%は、一般的な草食動物や小型の肉食動物です。彼らは森の生態系を支え、その健全な循環に必要不可欠な役割を果たします。これは、あなたの経営する法人の職員の中の中間層に相当します。彼らに対しては、「褒めと激励」が必要です。彼らの努力と貢献を認識し、さらなる成長と参画を促すことで、組織全体の健全な機能を維持します。

 

そして最後に、森の中の動物たちの残りの20%は、生態系の外縁部に位置し、稀にしか姿を見せない種類の動物たちです。彼らは、場合によっては生態系全体に影響を与える可能性がありますが、通常はその存在が無視されることが多い。これは、あなたが経営する法人の職員の中で最もパフォーマンスが低い層に相当します。彼らに対しては、「無視」することも一つの戦略となります。この戦略により、あなたは組織全体のリソースをより効果的に利用し、最大の成果を追求することができます。

 

これらの異なる動物たちが一緒に森を共有し、それぞれが役割を果たして生態系を形成するように、あなたの組織もまた、異なるパフォーマンスの職員たちが共存し、それぞれが自身の役割を果たすことで、組織全体が機能します。

 

そのため、それぞれの層に対して適切な支援と指導を提供することが、組織全体の成長と発展に対する鍵となるのです。

フォームの始まり

 

フォームの終わり

 

 

要点は、経営者は自分のリーダーシップスタイルを様々な状況に応じて適応させるべきであり、それぞれの個々のパフォーマンスレベルに適したアプローチを採用することが重要です。

 

これにより、全体のパフォーマンスを向上させ、より高品質な介護サービスを提供することが可能となります。

 

 

ではまた！

 

 

それでは、コマーシャルです！

 

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下記LPをご高覧いただき、是非、ご参加をご検討ください。

 

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これからの介護業界を「生き残る」ために必要な情報をご提供します。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

いつもお世話になっております。

PHJの谷本です。

 

 

介護業界の現場は時に無法地帯と化すことがあります。

 

職員本位の視点が優先され、利用者本位とは裏腹の状況が作られてしまうことも少なくありません。だからこそ「虐待」や「不適切ケア」が現実に起こるわけです。

 

その背後には、自由なルール作りや小集団ごとの判断による業務進行が見受けられます。この状態・現場のままでは、「科学的介護」の教育や実効はほとんど困難です。

 

あなたの経営する法人はいかがでしょうか？

 

私たちは、経営者の皆さんは、この現状を変えるために、歴史的な視点からヒントを得ることができます。

ホモサピエンスが生き残った理由は、彼らが自然と争い、自然状態に抗い、進化し続けたからです。

 

実は、ホモサピエンスは一見無秩序な自由さの中で発展していったように視えながら、そうではなかった。決して無秩序に自然に身を任せて、勝手気ままではなかったことをご存知でしょうか？

実際はホモサピエンスの生き残りの歴史の、その背後には一定の秩序とルールが存在していました。

 

生命の進化の歴史の中で、特に興味深いのがホモサピエンスの進化の過程といわれています。この過程は自由な生存競争の中で生じたもののように思えますが、実際には一定の秩序とルールが存在していました。

 

では、どのような秩序とルールがホモサピエンスの進化に影響を与えたのでしょうか。

 

秩序の中の適応性： ホモサピエンスは変化する環境に対応するための高い適応性を持っていました。これは、食物を得るための狩猟方法、新しい土地への移動方法、または新しい技術の開発といった具体的な行動の中に秩序とルールを見出す能力から生じました。これらの行動はすべて、環境との相互作用の中で試行錯誤を繰り返すことにより、有効で生存につながる行動パターンを発展させてきました。

 

社会的なルール： また、ホモサピエンスは非常に社会的な生物で、その社会性は一定のルールによって成り立っていました。これらのルールは、共同で狩猟を行う方法、食物の分配方法、リーダーシップの決定方法といった、生存と発展に不可欠な集団行動を制御するものでした。これらのルールは、個々の利益を超えて集団全体の利益を最大化することを可能にしました。

 

創造性とルール： 最後に、ホモサピエンスの持つ創造性もまた一定のルールに従っていました。これらのルールは、具体的には道具の作り方、言語の使い方、物語の伝え方など、新たな知識と技術を伝達し、次の世代に引き継ぐ方法を制御していました。このようなルールによって、ホモサピエンスは技術や知識を蓄積し、一世代から次の世代へと伝えるこことができました。

 

このように、ホモサピエンスの進化の過程には、表面的に見える自由な進化の裏に、一定の秩序とルールが存在していました。これらの秩序とルールは、ホモサピエンスが変化する環境に適応し、社会を築き、創造性を発展させる上で欠かせない要素でした。

 

進化の原則は、勝手気まま・自分達本位ではなく（というか、それでは確実に滅びる）

一定の秩序とルールが存在しなければ生き残れない・・・ということですね。

 

そして今、この進化の原則を介護現場に取り入れる時がきています。従来型のお世話型介護から脱却する必要があるからです。そう「科学的介護」への変化です。

 

 

その変化の鍵は、「経営者のリーダーシップ」による新たな法人風土の醸成です。

 

では、具体的にはどうすればよいのでしょうか？

 

イメージとしては、経営者は船の船長で、スタッフは乗組員、利用者は貴重な乗客と考えてみてください。船長が定めた航路（組織のビジョンや目標）に従い、乗組員が一丸となって働くことで、乗客は安全かつ快適に目的地に到着します。

 

船長が存在しない、または彼が自由に任せきりにしてしまうと、乗組員は自分たちの考えに基づき勝手な航路を決め、結果的に船は目的地にたどり着けず、乗客の安全や満足度が損なわれることになります。

 

この譬え話は、建設的リーダーシップ理論とも共鳴します。

 

これは、リーダーがクリアなビジョンを提供し、それに基づいた目標を設定し、スタッフが共有し理解することで、全体として目標達成に向けて効果的に動くという理論です。

では、具体的にはどのような行動を取ればよいのでしょうか。以下に3つのステップを提案します。

 

1. 1.ビジョンと目標の設定： まず最初に、経営者自身が組織のビジョン（何を達成したいのか）と目標（それをどのように達成するのか）を設定します。そして、そのビジョンと目標が職員全員に明確に伝わるようにコミュニケーションを取ります。

 

1. 2.個々の役割と責任の明確化： 次に、スタッフ一人ひとりの役割と責任を明確化します。それぞれがどのようにビジョンと目標に貢献できるのか、具体的な行動計画を共有します。

 

1. 3.フィードバックと評価： 最後に、定期的なフィードバックと評価を行います。これにより、進行状況を把握し、必要に応じて戦略や計画を見直すことができます。

 

これらのステップにより、介護現場の業務品質が向上し、利用者の満足度も高まるでしょう。また、経営者とスタッフの間に明確なコミュニケーションが生まれ、スタッフ同士の連携も深まります。

 

 

これからの介護現場は、現場の声を大切にしつつも、全体の方向性を示し続ける経営者の存在が求められます。

 

その結果、より高品質で利用者本位の介護が実現するのです。

新たな風が吹き始めています。我々はこの風を受け、未来へと帆を進めるべきです。

 

ではまた！

 

 

それでは、コマーシャルです！

 

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下記LPをご高覧いただき、是非、ご参加をご検討ください。

 

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これからの介護業界を「生き残る」ために必要な情報をご提供します。

いつもお世話になっております。

PHJの谷本です。

 

 

宝塚歌劇団ではある時期まで（今は外されている）、とある場所の壁に、「ブスの２５ヶ条」というものが掲示されていたそうです。

 

誰が考えたものなのか、誰が張り出したものなのかは不明。しかし、誰もがその貼り紙の前で足を止め、見入っていたらしいです。

 

そしてその内容は、宝塚歌劇団で活躍する俳優だけに通じるものではないとして、今も密かに口コミで伝えられているそうです。

 

「こうするとブスになる」という、この25の戒め。

読むと、何も女性だけを対象としたものではなく、人間としてのあるべき姿を逆説的に示したものに感じられるものです。

 

そして延いてはそれが人から愛され、運を呼び込むための資質といえるのではないでしょうか。

コミュニケーションに卓越した人間になるポイントとも言えるかもしれません。

 

以下にご紹介しましょう。

 

【ブスの25箇条】

 

・笑顔がない

・お礼を言わない

・おいしいと言わない

・目が輝いていない

・精気がない

・いつも口がへの字の形をしている

・自信がない

・希望や信念がない

・自分がブスであることを知らない

・声が小さくイジケている

・自分が最も正しいと信じ込んでいる

・グチをこぼす

・他人をうらむ

・責任転嫁がうまい

・いつも周囲が悪いと思っている

・他人にシットする

・他人につくさない

・他人を信じない

・謙虚さがなくゴウマンである

・人のアドバイスや忠告を受け入れない

・なんでもないことにキズつく

・悲観的に物事を考える

・問題意識を持っていない

・存在自体が周囲を暗くする

・人生においても仕事においても意欲がない

 

「自分は人間として、どうなのか？」それを振り返るには、とてもリアルな内容です。

 

翻って「科学的介護」です。

 

要介護高齢者の健康の回復維持、廃用症候群からの回復、認知症BPSDの消失を実現する「科学的介護」の入り口は、ケア理論の学びではありません。

 

介護職・看護職・リハ職・栄養食等専門職の「コミュニケーションの質の最大化の実現」、それが「科学的介護」の入り口です。

 

「ブスの２５箇条」に該当したままの介護職・看護職・リハ職・栄養食等の専門職では

誰も、利用者の誰も「あなたの言葉や介入に応じてくれません」。

 

水分摂取すら一ミリも進まないかもしれません。

 

毎日、自分に「ブスの２５箇条」を問いかけましょう！

そして、表情を、言動を、行動を、思考を「革命」させましょう。

 

では続いて、「ブスの２５箇条」の反対「美人の２５箇条」です。

 

 ・常に笑顔
・お礼を言う
・おいしいと言う
・目が輝いている
・精気がある
・いつも口が微笑んでいる
・自信がある
・希望や信念がある
・自分を知っている
・声が大きく元気
・周りの人の意見に耳を傾ける
・愚痴をこぼさない
・他人をうらやまない
・責任転嫁をしない
・周囲が悪いと思わない
・他人に嫉妬しない
・他人につくす
・他人を信じる
・謙虚である
・人のアドバイスや忠告を受け入れる
・何でもないことは気にしない
・楽観的に物事を考える
・問題意識をもつ
・存在自体が周囲を明るくする
・人生においても、仕事においても、意欲がある

 

美人になること、すなわちブスになるような表情・言動・行動をしないこと、です。

 

「革命」とは、「命を改める」という意味です。

具体的には、表情・言動・行動を、改めること。

 

介護職の表情革命・言葉革命・行動革命・思考革命こそが「科学的介護」の

パスポートです。

 

ではまた！

 

 

それでは、コマーシャルです！

 

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・7月28日（金）13時30分～15時30分

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PHJの堀内です。

 

 

「言葉」って難しいですね。

その時々のシーンや前後の文脈によりニュアンスが異なり、その意味を理解しておかないと話が噛み合わないことってありません。

 

一つの例で、

最近、ビジネス用語としても定着してきた「パフォーマンス」という言葉。

ビジネスでは、決められた時間の中で最大限の成果を上げることは重要な要素の一つ。この最大限の成果が挙げられたかどうかを「パフォーマンスが発揮できた」「仕事のパフォーマンスが落ちた」と使用しますね。

 

一方、政治家や表に立つ人に対して使われることが多いのですが、

「あの発言はパフォーマンスに過ぎない」というように用いられる場合もありますね。

「人目をひく行為」をパフォーマンスと。

実力以上に大きなことを言うことを「大言壮語」と言いますが、これもパフォーマンスですね。

 

それでは、本題です。

パフォーマンスを向上させることは、経営者様、リーダーの方々が、毎日、考えていることでは

ないでしょうか。

または、パフォーマンスを低下させている原因はなにかを、お悩みになっているのではないでしょうか。

 

一般的には、阻害要因を取り除き、望ましい行動を促す促進要因を強化するということがポイントと

されています。

 

個人の知識やスキルが不足している（阻害要因）のであれば、学習機会を与えることで補い、さらに職場で上司や先輩のコーチング（促進要因）を増やすということでしょうか。

 

いずれにしても、パフォーマンスを向上させるためにも継続的な改善が鍵となります。

その継続的改善のことを「PDCAサイクル」とも。

PDCAのCに当たる部分で、「効果が出ているかどうか」「もっとよい方法がないかどうか」を確認することをパフォーマンス評価と言いますね。

 

「科学的介護の推進」でも必須とされている「PDCAサイクル」。

皆様、その成果はいかがですか？

「パフォーマンスに過ぎない」となっていませんよね。

（この場合は、形だけという意味ですが。）

 

介護業界の経営者の皆様！

科学的介護が推進され、そのパフォーマンスの成果が求められる時代と

なって行きます。

そのために、今、何をしなければならないのか？

「生き残るため」という言葉が、大袈裟ではないということをご理解いただくためにセミナーを開催させていただきます。

是非、ご参加をご検討ください。

 

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