ブログ | ポスト・ヒューマン・ジャパン株式会社 | 社会福祉 介護事業 コンサル

みなさん、お元気ですか？

 

経営者としての、施設長としての、管理者としての、本日1日のあなたの仕事の「意図」はどのようなものでしょうか？

 

ポスト・ヒューマン・ジャパン株式会社（PHJ）の谷本です。

 

 

長らく、保育業界や障害児福祉サービス業界で、経営を行っている経営者様から、お問い合わせやアドバイスの要請が続いていた、「放課後等デイサービス」「児童発達支援」「保育園」「認定こども園」における、「不適切処遇」・「虐待」を殲滅させるためにどうするか？をコーチングする研究会の発足の準備が進んで参りました。

 

子ども、児童の虐待という品位のない、下劣な事件・事故が起こる理由として、マスコミはほぼ「人手不足」だの、「労働条件が厳しい」だの、という表面的なところに要因を求めがちで、対応策として、「監視カメラ」の設置（＝バカ高い費用になる法人もよくあります）ほか、虐待防止研修の励行、などがよく語られますが、真の要因は、「発達心理学」への100％依存にあるとPHJは考えています。

なぜなら、発達心理学にはいくつかの限界が存在します。以下に主な限界を示します：

 

1. １.　一般性の問題: 多くの発達心理学の研究は、特定の文化や環境の中で育った子供たちを対象としているため、その結果がすべての子供や文化に適用できるわけではありません。
2.  
3. 2.　縦断的 vs 横断的研究: 縦断的研究（同じグループの人々を何年にもわたって研究する）は時間がかかるため、多くの研究者は横断的研究（異なる年齢のグループを一度に研究する）を選択しますが、それにはコホート効果という問題が伴います。
4.  
5. ３.　個人差: すべての個人は独自のペースで発達します。そのため、一般的な成長と発達のパターンを識別することは難しい場合があります。
6.  
7. ４.　観察の影響: 研究者の存在や観察そのものが被験者の行動に影響を与える可能性があります。
8.  
9. ５.　複雑な要因: 発達は生物学的、心理学的、社会的要因の複合的な相互作用によって影響を受けます。これらの要因を完全に分離することは難しいです。
10.  
11. ６.　時代背景の変化: 過去の研究結果が現在の子供たちに適用できるとは限りません。社会や技術の変化は子供たちの発達に新しい影響を及ぼす可能性があります。

 

発達心理学は非常に有用な洞察を提供する一方で、これらの限界を考慮に入れなければ結果にはつながりません。

 

愛情を注げば、注ぐほど、みんな子どもたちは良い行動、望ましい行動になる、あるいは厳しく躾けなれば、子どもたちは望ましい行動ではなく、問題行動を続けるなど、希望にも近い非科学的と認められる保育方針、子育て方針、療育方針でしか学んでいない職員は、ともすればいくらでも、「不適切処遇」リスク、「虐待事件発生リスク」を潜在的に有していると考えられます。いわば、「バースト」状態になるリスクがあります。

 

 

これらの問題が、ベースの思考が間違っているということになります。

 

その誤った思考やそれに伴い、言動・行動を変容させるには、有効性が認められた科学的理論に基づいた高等教育が必要なのです。

 

それが、米国では自閉症スペクトラム症児を、納税者に自立させていく心理学理論「応用行動分析学（ABA）」です。

 

「放課後等デイサービス」「児童発達支援」「保育園」「認定こども園」における、「不適切処遇」・「虐待」を殲滅させるために、PHJ運営の「虐待殲滅AtoZ研究会」が誕生しました。

 

児童への対応、保育を、療育を、行動分析の視点から「応用行動分析学（ABA）」の理論に基づいた関わりに変容させ。結果子どもたちの行動を変容させるために、半年間に、もしくは３ヶ月間で、一人のお子様をケース対象にした「ABAコーチング」を行い、行動変容が認められたら、次のお子様の事例検討に移っていく・・・・という連続型コーチングサービスです。

 

また、それに加え、（行動分析の視点に加え）、保育者側、療育サービスを提供する側の「認知」を変えることで、（認知心理学の視点）、さらに最適解の保育・療育を実現することを目的として、「認知心理学及び神経言語プログラミング（NLP：米国三大天才セラピストのモデリング理論）」によるオンライン講義とワークショップも提供する、という「行動心理学」✖️「認知心理学」＝虐待殲滅、を実現するコーチング及びトレーニングとなります。

 

こちらも無料説明会を準備中でございますので、お待ちください。

 

 

では、また！

 

みなさん、お元気ですか？

 

経営者としての、施設長としての、管理者としての、本日1日のあなたの仕事の「意図」はどのようなものでしょうか？

 

ポスト・ヒューマン・ジャパン株式会社（PHJ）の谷本です。

 

 

従来の「自律支援型介護（自身でできることは自身でやっていただき、できないことを代わりにお世話する介護）」「お世話型介護（全て代わりにお世話する）」を大切にし、「科学的介護」に思考を変容できない、思考を変容することから忌避している方が、一定数いらっしゃいます。

 

そのような方々の共通点は、ご自身の今までの「ご自身に思い込みによる介護観」を守ろうとする、大切にしたがる点です。

 

ものすごく心理的に抵抗があるようです。

 

でも「その介護観」って一体、誰のためのものなのでしょうか？

 

ご利用者のため？ご家族のため？

 

否、ご自身が「変わりたくない」だけではないでしょうか？

 

何のために「マズローの欲求5段階説」を学んだのでしょうか？

 

「マズローの欲求５段階説」は伊達ではない（見せかけではない）のです。

 

介護職の思考、医療職もそうですが、思考が変容してくれないと、困るのは「ご利用者」「ご家族」です。

 

もちろん、「科学的介護」実践による「廃用症候群からの回復」や「認知機能向上による認知症の症状の消失」が実現できるということを知らないために、そのこと自体が「非認知ニーズ」状態になっているので、気づかなければ気づかないままになってしまうわけですが、「それって、人道的にどうなんですか？」という話です。

 

人として正しいことをしようと思ったら、「科学的介護」を推進するのが経営者としての「常道」です。

 

経営者の皆様、あなたの「一念」が地域福祉を変革するのです。

 

※「一念」：深く心に思うこと、一筋にその事を思うこと、又その思い。
しかし、元々の意味に立ち返ると、むしろ逆の意味になる。
元来の意味の、１つ目は極めて短い時間、一瞬間を意味するもので、サンスクリット語eka-kṣaṇa（エーカクシャナ）という原語に対応します。kṣaṇa（クシャナ）とは刹那と音写される時間の単位である。２つ目は、心のわずかな動き、微細な働きを意味するもの。
サンスクリット語eka-citta-utpāda（エーカチッタウトゥパーダ）に対応する。
要約すると、一瞬一瞬の心の動きや思い、という意味になる。

 

では、また！

 

みなさん、お元気ですか？

 

経営者としての、施設長としての、管理者としての、本日1日のあなたの仕事の「意図」はどのようなものでしょうか？

 

ポスト・ヒューマン・ジャパン株式会社（PHJ）の谷本です。

 

 

言葉、は大切です。

聖書には、「はじめに、言葉ありき」とあります。聖書はそのフレーズから始まります。

 

言葉は、我々の脳に指示を出すツールと言われています。

 

言葉の使用法を理解することは、自分の、自分たちの「脳をどのように取り扱うか」ということを理解することと同義です。

 

その意味で言えば、介護業界は、言葉の使い方を間違えていると、私は以前から感じています。

 

「科学的介護情報システム（LIFE）」に関しても、何に関しても、「介護現場の負担が大変・・・」という言葉が以前から、インフレ状態です。

 

何よりも大切なのは「介護現場の負担を無くすること・・・・」。

 

そういう職場であると、世の中に発信・啓発しているかのようです。

 

そういう「言葉」を目にして、聞いて、感じさせて、未来をつなぐ子どもたちに何を伝えていることになっているか？

 

忌避するでしょうね。大多数は。

なぜなら、そこに何の仕事を通じての「理念」「目的」「価値」「ビジョン」を感じさせないからです。

最初から「やりがいのない仕事です」と世の中に発信しているようなものです。

やりがい、充実感、進行感を感じることができる仕事は「負担」という言葉は飛び交いません。

 

そもそも「負荷」のない、「負担」のない仕事など、どこにあるのでしょうか？

 

身体でも負荷をかけなければ「廃用症候群」になるわけです。

 

私は、そんな薄っぺらい業界人の「言葉」使いに憤りを覚えます。

 

日本の社会学者、心理学者である加藤諦三氏は、「人間は“成長欲求”と“退行欲求”の二種類の欲求を持っている」と言明しています。

 

“成長欲求”は「自分らしくよりよく生きたい、成長したい」という欲求で、“退行欲求”は「楽したい、不快を避けたい、変わりたくない」という欲求です。

 

どららが良い悪いというわけではありませんが、注意すべきことがあります。

 

それは、「ほぼ退行欲求だけ」でやっていくと、長期的には本人の幸福感が落ちていく、仕事や人生がつまらなくなっていく、つまらなく感じるようになること、です。

 

加藤諦三氏は、「地獄に堕ちる」という過激な表現すら使っているほどです。

 

つまり、“退行欲求”だけで生ていくと、自分自身を生きておらず（自立ではな依存で生きる）、周りから評価をもらう、依存して生きることにエネルギーを費やしているので、情熱がなくなっていく、からといわれているのです。

 

いわば「職員本位＝退行欲求」、「利用者本位＝成長欲求（でなければ利用者本位にはなるはずもない）」ということになるわけです。

 

「科学的介護」も障害児福祉サービス、障害者福祉サービスにおける「応用行動分析学（ABA）」の実践は、とりもなおさず「成長欲求」を促進させるステージに職員を乗せる営み、経営者の皆様、今日も前に進みましょう！

 

では、また！

 

いつもお世話になっております。

PHJの堀内です。

 

 

“孫節”炸裂！

先週、「Softbank World」の孫正義氏の基調講演が話題になっていますね。

 

孫氏は、AGIは10年以内に実現されると予測。

AGIとは、既存のAIのように特定分野に特化したものではなく、1つのAIであらゆる分野に対応できる万能なAIのこと。

 

孫氏は、「（AGIが）10倍になるということは、人間対サルの状態がAGI対人間になる。AGIを触る人と触らない人で、人間対サルぐらいの差ができてしまう」と。また、AGIを超えたASI対人間は、人間対金魚に等しいとも。

「彼ら（AGI）の方が100倍、1000倍、1万倍賢い時代が来たら我々はどうすりゃいいんだ、我が社はどうすりゃいいんだ、 私はどうすりゃいいんだ、その本質を考える時が来た」と。

 

また、会場で「ChatGPTを毎日使っている人は？」と質問した際、挙手したのはたった1割ほどだったことに。

孫氏は、「手を挙げなかった人は人生を悔い改めた方がいい。ChatGPTは何回もテレビにも新聞にも雑誌にも出ているのに、それを自分自身で毎日活用してない。もうそれは電気を否定するとか自動車を否定する人と同じ」と。

 

また、米国企業の51％がChatGPTを活用しているのに対し、日本は7％。しかも日本企業の72％がChatGPTの利用を禁止、あるいは禁止を検討しているという調査結果に対して、孫氏は、「（ChatGPTを）使ってないだけならやる気にさせれば良いが、禁止していると……。どうなってんだ日本は。もうはなはだ問題であります」と嘆き、「活用するのか、取り残されるのか。金魚になりたいのか、なりたくないのか」と。

 

さらに、注目した孫氏の発言を紹介しますね。

 

「新しい文明に対して、自分が本能的にすぐに受け入れられずいろんな屁理屈を付けてけなす。それによって自分がさも知識人であるかのようにふるまう人がいるが、こういう人こそハルシネーション（不正確な内容を出力すること）だと言いたい。後で歴史があなたの間違いを証明します。自動車が、電気がどれほど有益であるか歴史が物語るように」。

 

「我々はまさに10年のクロスオーバーの時に今いる。この10年で自分がどう思うか、自分の会社がどう思うか、自分の国がどう思うかで100年、200年先が決まる。小さな議論はやめとけよ。誤差な話を言うんじゃない。もっとでかく全体を見ようということを僕は申し上げたい」。

 

介護業界の経営者の皆様！

“孫節”を紹介させていただいたのは、

介護業界の「科学的介護」の取組み状況を見た時に、

「どうなってんだ介護業界」「目覚めよ介護業界」と思うからです。

「科学的介護時代に、取り残されるのか。金魚になりたいのか、なりたくないのか」と

思うからです。

みなさん、お元気ですか？

 

経営者としての、施設長としての、管理者としての、本日1日のあなたの仕事の「意図」はどのようなものでしょうか？

 

ポスト・ヒューマン・ジャパン株式会社（PHJ）の谷本です。

 

 

俗に、介護現場はPDCA（計画―実行―検証―改善）が苦手という説があります。

 

理由は、「人材不足」だから・・・・という意見が出ますが、果たしてそうなのでしょうか？

 

はっきり言って、どの業界でも人手不足ですが、それがPDCAが機能しない理由にはならないと思います。

 

介護現場には、というか、介護経営者には甘えがあるのではないでしょうか？

 

やはり、今の日本では、人手不足は多くの業界で一般的な問題であり、それだけがPDCAサイクルが機能しない理由にはならないと思います。

介護業界においても、経営者の役割は非常に重要であり、時にはその姿勢や管理手法がPDCAサイクルの有効な運用を妨げている場合があるのではないでしょうか？

 

以下はそのような場合に考えられる要因です。

 

1. 　1.ビジョンや方針の不明確さ: 経営者が明確なビジョンや方針を設定していないと、スタッフは
   　　何を目指して　PDCAサイクルを回すべきかが不明確になり、効果的な計画や行動が取れない。

 

1. 　2.リーダーシップの不在: 経営者が現場の問題に対するリーダーシップを発揮しない場合、
   　　スタッフは自ら問題を認識し、改善する動機を得にくい。

 

1. 　3.資源の不適切な配分: PDCAサイクルを効果的に回すためには、必要な資源（時間、人員、予算など）
   　　を適切に配分する必要があります。それが不足していると、サイクルは停滞します。

 

1. 　4.データドリブンな意思決定の不採用: 経営者が感覚や経験だけで意思決定を行い、データに基づいた
   　　客観的な分析を怠ると、PDCAサイクルは機能しません。

 

1. 　5.コミュニケーションの不足: 経営者とスタッフ、または経営者同士のコミュニケーションが不足して
   　　いると、PDCAサイクルで得られるフィードバックが適切に共有されず、改善が進まない。

 

1. 　6.継続的な改善の文化の不在: 一度設定したプランや方針に固執し、継続的な改善の文化が根付いて
   　　いない場合、PDCAサイクルは形骸化します。

 

1. 　7.リスク回避の姿勢: 新しいことに挑戦することがリスクとされ、失敗を許容しない経営文化では、
   　　スタッフもPDCAサイクルを回すことに消極的になります。

 

以上のような経営者の問題が影響している場合、確かにその「甘え」や不備がPDCAサイクルの機能しない一因となる可能性があります。効果的なPDCAサイクルの運用は、経営者がしっかりとしたリーダーシップと方針を示すことから始まると言えるでしょう。

 

皆さんは「甘えの構造」という言葉を聞いたことはありますか？

 

“甘えの構造”というフレーズは、多くの場合、日本の心理学者・臨床医である竹内均による1973年の著作『甘えの構造』に由来しています。この著作では、日本特有の親子や上下関係における「甘え」について深く探求されています。竹内は、「甘える」とは自分の責任や義務を他者に預ける行為であり、それが日本の社会・文化に深く根付いていると論じています。

 

この概念を介護現場の課題に当てはめると、いくつかの面白い洞察が得られるかもしれません。

 

1. 　1.経営者とスタッフ間の関係性: 経営者がスタッフに過度に依存し、「彼らが何とかしてくれるだろう」
   　　という甘えの心理に陥ると、PDCAサイクルのような組織的な改善は後回しにされがちです。

 

1. 　2.スタッフ同士の依存: 一方で、スタッフが経営者や他のスタッフに依存するあまり、自ら積極的に
   　　問題を解決しようとしない場合もあります。これは竹内の言う「甘え」の一例であり、個々の
   　　自主性や責任感が乏しくなる可能性があります。

 

1. 　3.患者や家族との関係: 竹内の「甘え」の概念は、患者や家族が介護スタッフや施設に対しても
   　　当てはめられる場合があります。過度な期待や依存は、スタッフに過大なプレッシャーをかけ、
   　　質の高いケアの提供を妨げる可能性があります。

 

1. 　4.文化的な要素: 竹内が主張するように、「甘え」は日本の文化や社会に特有のものかもしれません。
   　　この文化的な背景が、組織内での責任の所在を曖昧にして、組織全体としての改善が遅れる要因と
   　　なる可能性も考えられます。

 

1. 　5.対外的な依存: 経営者が外部の規制や補助に頼りすぎると、自社での問題解決や改善が後回しに
   　　される可能性もあります。この点も「甘え」の一環と言えるでしょう。

 

このように、竹内の「甘えの構造」は介護現場の課題とも関連していると考えられます。

 

ただし、この概念はあくまで一つのフレームワークであり、それだけで介護現場の複雑な課題がすべて解決するわけではありません。

 

それでも、この視点を持つことで、問題点に対する新しい洞察や解決策が見えてくるかもしれません。

 

 

では、また！