ブログ｜ポスト・ヒューマン・ジャパン株式会社（PHJ）

いつもお世話になっております。

PHJの堀内です。

厚労省は、介護サービス事業者の経営状況を調べる「介護事業経営実態調査」（2022年度）の結果を公表。

企業の利益率に当たる収支差率は全サービス平均でプラス2・4％だったものの、

特別養護老人ホーム（特養）などの施設系サービスはマイナス1％前後と初めて赤字に転落した。

物価高騰も合わせ、政府は年末の予算編成で決まる介護報酬の改定率について引き上げる方向で調整に入る見通しだと。

 

厚労省は施設系の赤字について「人件費や光熱費の増加の影響」と説明。

訪問系も人件費の減少が黒字につながったとみて「経営改善の効果は限定的」と分析する。 　

介護以外の主な産業の利益率は上がる傾向にある中、介護の全サービス平均の収支差率はほぼ横ばいで推移している。

介護保険給付費の3割超を占める施設系が赤字だった結果から、厚労省は「全体として厳しい状況」と。

 

一方、東京商工リサーチの2023年1-8月　「訪問介護事業者」の倒産動向調査の結果では、

2023年1-8月の倒産は44件（前年同期30件）と、前年同期の約1.5倍に達した。調査を開始した2000年以降の同期間では、

過去最多を更新したと。

 

厚労省の「第8期介護保険事業計画」によると、

在宅介護のうちホームヘルプのサービス量は2020年度の実績114万人に対し、2040年度は152万人と3割強増える見込み。

一方、訪問介護の事業所数は微増にとどまり、サービスを受けられない利用者が増える可能性が高まっているとか。　

 

さて、介護業界の経営状況の悪化の要因は、様々ですが、やはり、人手不足でしょう。

そして、離職率の高さが挙げられますね。

 

公益財団法人介護労働安定センターが行った調査で、介護職を辞めた理由の調査データを見ると、

一番多くあげられているのが「職場の人間関係に問題」という答えで、23.2%に上ります。

これは二番目の「結婚・出産・妊娠・育児」20.4%よりも多い結果となりましたが、

この中にも、人間関係さえよければ出産後も職場復帰して働きたいと考える人もいたことが予想できます。

三番以下の「理念や運営に不満」「将来に見込みがない」というのも人間関係がからんでいる場合が多く、

根深いといえそうです。

一方、「収入が少ない」ことは六番目となり、離職の直接的な理由として多くはない、という結果。

これらの結果を見るに、

「低賃金」や「３K」で介護職の離職が多いという世間一般に言われているイメージと現場の実態には、少々乖離があるのでは。

 

離職率の高い職場の多くに共通していることは、職場における組織課題や人間関係が把握できていないことが挙げられますね。

経営層は、本来こうした課題を現場において把握した上で解決の糸口を探ることが必要なのですが、

本来の組織マネジメントができておらず、組織課題が長年にわたって放置されているケースも珍しくないのでは。

 

組織課題を放置していると、生き残ることができない時代です。

大胆に、メスを入れることをお薦めします。

 

PHJが提唱する、

「PHJ-リーダーシップ・マネジメント・コミュニケーション・倫理教育メソッド【PHJ-LMCEメソッド】」には、

「組織課題を解決する」手法が用意されています。

根本的な組織改革をと、お考えの皆様！

PHJがお手伝いさせていただきます。お気軽にご連絡ください。

いつもお世話になっております。

PHJの堀内です。

連日報道されている「パワハラ」について、皆様はどのように思いますか？

 

まずは、愛知県東郷町の井俣憲治町長の「複数の職員にパワハラやセクハラととれる言動を繰り返していた問題」。

謝罪はしたものの、「お笑いのツッコミのような形で軽く考えて使っていた」と釈明。

女性職員への「いつ巨乳になって帰ってくるの？」という発言については、

「冗談が言い合える関係が構築できていると考えていた」と説明。

 

そして、職員を前に、

「町の未来を創っていくことに対し、

明るい気持ちでアットホームなチームワークよく仕事できる環境を作れるようにしていかないといけない」と。

 

皆様はどう思われますか？

 

次に、滋賀県近江八幡市は、40代女性職員にパワハラをしたとして、部長級の男性職員を懲戒処分。

市によると、部長級職員は、十数人がいる職場で、職場環境の改善を担当する係長級の職員に10分から15分の間、

「おまえはこの仕事をやらんでええ」「おまえが責任を取れ」「責任逃れをするな」などと、

大声で仕事への取り組みを否定する言動を繰り返したと。

女性職員は不安障害などになり、9月中旬まで休職。

 

この報道のコメントにビックリしました。

 

「悪いのはいつも男の上司だとは限らない。」

「係長の方も問題行動なかったのかな。」

「係長級の人、指摘されている内容が明らかに指示に従わない、やりたくない仕事はしない人の典型、

意外と組織のなかで使いづらい人種ではないのか想像してしまいます。」

「病院を受診して､精神疾患で休んだもの勝ち。自分の仕事に対する責任は放棄して。」

「恐怖を感じたと言えばなんでもまかりとおる。痴漢冤罪に近いものを感じる。 係長級まで出世しているんだから、

制度など知り尽くしているだろう。 休んでも給与も下がらず、うまいことやっているはず。」

 

このように、パワハラ被害を受けた方を批判する声が多いのです。

 

皆様はどう思われますか？

 

パワハラがなくならない理由

 

パワハラ加害者の無自覚

そもそも「自分の行為はパワハラだ」という認識、自覚もないのでは、パワハラを止めようがありません。

 

パワハラが軽視されている

パワハラを受けた被害者の気持ちを、パワハラ加害者は理解できません。

どれだけ被害者が傷つき、不快な気持ちでも、加害者は「冗談のつもりだった」とか、

「軽い気持ちでやった」というケースも珍しくありません。

 

被害者が声をあげづらい雰囲気

パワハラは、指導にかこつけて行われるケースも多いもの。

「パワハラだ」と言おうものなら、「仕事もできないくせに言い訳ばかり」、

「成果をあげてから権利を主張しろ」とさらなるパワハラの繰り返しにあってしまうことも。

また、パワハラに抵抗すると、能力不足だと思われたり、態度の悪い問題社員だと評価されたりし、

会社に居づらくなることも、声のあげづらさを助長しています。

 

パワハラ上司ほど重宝される

パワハラ上司は、言い換えれば「リーダー気質」ともいえます。

行き過ぎれば違法ですが、会社にとっても力強く部下を引っ張ってくれる人材は重宝されがちです。

 

過去のパワハラが美化されている

パワハラという言葉は、最近になって生まれた言葉。

その違法性が社会問題化したのも、現代のことです。

過去には、強く叱って部下のモチベーションをあげる管理手法はよくとられていました。

厳しいノルマを達成することが正義だった時代もあります。

現在パワハラの加害者となっている上司のなかには、この厳しい時代のパワハラを美化し、

「過去には自分もされてきた」とパワハラを肯定的にとらえる人がいます。

 

さて、福祉業界の皆様。

不適切ケア、不適切保育、虐待が起こる理由も同様と思われませんか。

 

しかし、「時代錯誤」は命取りです。

 

今、まさに「倫理」教育から、それもリーダーの「倫理」教育から始めなければ、組織は崩壊します。

PHJが提唱する

「PHJ-リーダーシップ・マネジメント・コミュニケーション・倫理教育メソッド【PHJ-LMCEメソッド】」には、

「時代錯誤」を正すカリキュラムが用意されています。

根本的な組織改革をと、お考えの皆様！

PHJがお手伝いさせていただきます。お気軽にご連絡ください。

みなさん、お元気ですか？

経営者の、施設長の、管理者の皆様。

 

ポスト・ヒューマン・ジャパン株式会社（PHJ）の谷本です。

 

 

PHJの「科学的介護」導入教育コンサルティング4年間コースをご契約されている法人様や、Zoomオンライントレーニング「PHJ認知症あんしん生活実践ケア研究会」の会員の皆様には、お馴染み！

 

日本国内発の「要介護高齢者の視点に立った」、「老人学のグローバルスタンダードレベルの倫理観を学べる」と大評判の、「8つの介護倫理」が更なる文献研究の果てに、この度、バージョンアップをすることになりました。

 

トレーニングスキーム名を新装します。

旧「8つの介護倫理」

↓

新「科学的介護のための介護倫理十戒」

本日は、バージョンアップ後のそれぞれの教育項目名だけご紹介します。

↓

「科学的介護のための介護倫理十戒」〜トレーニング項目名

 

❶「科学的介護」は何のため〜要介護高齢者のウェルビーイングの正体

 

❷ゼロ・エイジズム

 

❸脱・施設症

 

❹脱・共依存介護〜依存と自立の心理学

 

❺「自立支援」の錯誤

 

❻「本人が望まないのに」の錯誤〜トレンドは、リバタリアンパターナリズム

 

❼　ICF解釈の錯誤

 

❽ 「その人らしさ」の錯誤

 

❾「寄り添う」の錯誤〜成長欲求と退行欲求

 

➓ 「羞恥心」の錯誤

 

 

補講① 高齢者の身体的再自立に反対する屁理屈の見極め方

補講② 要介護高齢者の「寝たきり」は本当に安楽なのか？

補講③ 医療のエビデンスギャップにどう交渉していくか？

補講④ 「私の介護観」のリスクについて〜文学的介護を終わらせる

補講⑤「適切なケアマネジメント手法」〜真の狙い

 

聴くべき人が、聴くと、「震える内容」「今までの自分の介護観は何だったのか？」とまで評される「本物の介護倫理」を、あなたの法人も学びませんか？

 

では、また！

 

みなさん、お元気ですか？

経営者の、施設長の、管理者の皆様。

ポスト・ヒューマン・ジャパン株式会社（PHJ）の谷本です。

組織には「組織IQ＝組織の知能指数」というものが厳然と存在しています。

今回は、それが低い組織の特徴・危険性を端的にお知らせしたいと思います。

では、いきます。

↓

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、事故を起こすリスクが高まります。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、介護の質が低くなるリスクが高まります。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、不適切ケアが発生するリスクが高まります。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、虐待事件が起こるリスクが高まります。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、現場からの不平・不満が不必要に多く見られるようになります。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、「科学的介護」が浸透しません。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、離職率の高止まりが散見されます。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、組織内の空気が澱んでいます。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、経営層に「言い訳」が多いです。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、キーパーソンが、保身に走ります。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、現場の「組織を想う建設的な意見」を握りつぶします（その理由を「和が大切」と説きます）。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、人事を「情」で実施します。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、重要なポストに、勤務年数を評価（プロセス評価？）して、登用します。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、「人に厳しく結果に甘い」です。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、明確で定量的な目標を立てることを避けます。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、経営層が持続可能な経営のために、大切なことを誰にも相談しません。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、「ルール」に甘いです。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、対話から逃げます。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、真剣に部下の話に耳を傾けません。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、評論家がしたり顔でのさばります（結果出さないです、評論家は）

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、外部専門家を使わず衰退に突っ走ります。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、リーダーが「私が悪いんです」と言って、何も変えようとしません。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、組織の効率性の悪さを、誰かの、何かのせいにして、ことを終わらせようとします。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、個人にメールアドレスを付与しません。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、とにかく稟議で印鑑を押す人の数が多いです。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、「内部監査」の意味と機能を理解していません。

「組織IQ＝組織の知能指数」が低い組織は、とにかく、部下に、職員に、、、、、、「フィードバック」を行いません。

 

経営者の皆さん、沈みゆく戦艦大和になってはいけません。

最新鋭のジェット戦闘機になりましょう。

2030年を乗り越えるには、空中戦しかないのですから。

 

では、また！

 

みなさん、お元気ですか？

 

経営者の、施設長の、管理者の皆様。

 

ポスト・ヒューマン・ジャパン株式会社（PHJ）の谷本です。

 

 

皆さんは、介護現場における「負担」に関してどのようなお考えをお持ちですか？

 

PHJはこのように考えます。

 

 

1. 1．介護の「負担」とは

 

介護職員が経験する「負担」は多岐にわたると思われます。

それは、物理的な重さや労力としての「負担」（移乗介助ほか身体的負担）、職務上の義務や責任を引き受けること、力量を超えて重すぎる仕事や責任などの「負担」などが考えられると思います。

 

2. 2．ヤーキーズ・ドットソンの法則の適用

 

ヤーキーズ・ドットソンの法則という法則があります。

 

ヤーキーズ・ドットソンの法則（英: Yerkes-Dodson’s law）は、生理心理学の基本法則です。心理学者のロバート・ヤーキーズとJ・D・ドットソン（ドッドソン）が1908年にネズミを用いた実験で発見したものです。

 

学習活動に対する動機づけは適切なレベルにあることが必要であるとする理論となります。

 

この法則は、学習や作業の効率において、動機づけの強さや覚醒レベルが一定の範囲内であることが重要であることを示しています。

 

介護現場に、この法則を適用すると、ある程度の緊張やプレッシャーがあると効率が上昇するが、それが過度になるとパフォーマンスが低下するということが想定されます。

 

3. 3．介護の「負担」の最適解

 

「負担感」を感じさせない、やりがいのある介護の実践は「科学的介護」にあります。

具体的には、介護のプロセスや結果をしっかりと記録し、PDCAサイクルを回すことで、介護の品質や効率を向上させることが可能となる介護です。

 

これにより、介護職員自身のモチベーション向上や職場環境の改善が期待されます。

 

ヤーキーズ・ドットソンの法則をバランスボードの上での立ち方として考えてみましょう。

 

適切な緊張や動機づけは、バランスボードの中心で立つことに相当します。この位置であれば、安定して立つことができる。

 

しかし、動機づけが弱いとボードの片側に傾き、強すぎると逆の側に傾く。どちらの場合もバランスを崩してしまう可能性が高まります。

 

バランスボードの中心で立つために必要なことは何でしょうか？

 

①経営者の誠実性と倫理観

②属人的ではなく「仕組みによるマネジメント」

③ルール

④教育

⑤迅速かつ頻回なフィードバック

⑥そもそもその仕事の理念と現実が、人の幸せに役立っていると職員自体が確信できるか

 

これらの徹底ができている社会福祉法人は大変少ないのです。

なぜならば、魂が「職員本位」に染まっている、それに自分たちが気づいていない、そんな現実が意外に多いのです。いわば「感情の劣化」です。

 

さあ、この黒い川をどのように飛び越えて、向こう岸に辿り着くか？

 

この戦いを始めませんか？

 

 

では、また！